In gesprek met: Henk-Jan Tromp
Oktober 2010. Over emoties en complimenten, mensen in beweging krijgen, inspiratie in de zorg, eigen baas zijn en het motto 'hou het bij jezelf'.Toen ik van de lagere school kwam, ging ik naar de LEAO. Daar had je niet zoveel in te zeggen. Iedereen uit het dorp ging naar de MAVO, fietsten samen op en ik fietste alleen naar Harlingen. Dat is wel blijven hangen, soms twee keer op een dag met tegenwind langs de Zeekdijk, dat vormt je.
Na de LEAO ging ik naar het middenstandsonderwijs in Sneek. Daar had men een richting toerisme, waar ik naderhand ook in terecht kwam. Eerst bij de VVV in Arnhem op het Stationsplein aan de balie. Dienst verlenen, dat begon toen al. Ik werd gevraagd om in het Cresthotel te komen werken in Velp. Dat was net overgenomen door de Bilderberg Groep. Alles werd verbouwd, er werd behoorlijk geïnvesteerd. Geweldig om in zo'n nieuwe omgeving te mogen werken.
Na het hotelvak
Zo ben ik het hotelvak ingerold, zonder dat ik er een specifieke opleiding voor had gevolgd. Gaf voor het eerst leiding als hoofd receptie. Daarna naar de Roskam in Rheden. Een familiehotel. Net nieuw gebouwd, ook weer een uitdaging om in gezamenlijkheid er iets moois van te maken.Zo rond mijn dertigste heb ik mezelf een aantal vragen gesteld. Wat zou ik ergens anders kunnen doen met al mijn praktische ervaringen in andere branches? Bijvoorbeeld in de zorg. Daarbij realiseerde ik me dat al die mensen die conferenties bezochten en cursussen volgden in het hotel, zoals praktisch leidinggeven, een theoretische onderbouwing kregen voorgeschoteld. Daar had ik ook behoefte aan.
Rijnstate
Ik ging op de Saxion Hogeschool kijken naar de richting facilitaire dienstverlening, voorwaarde was wel dat je een werkgever moest hebben in dat veld. Ik heb toen bij ziekenhuis Rijnstate gesolliciteerd op een middenkader functie. Als coördinator 'Schoonmaak en Voeding' op de verpleegafdelingen ben ik daar aan de slag gegaan.Mede door mijn hotelachtergrond ben ik daar aangenomen, maar op een contract voor twee jaar. Want ze discussieerden daar nog steeds over het feit of facilitaire dienstverlening een primair proces of een ondersteunend proces was.
Dossiers of mensen
Ze waren bezig met Total Quality management, een nieuw gebouw, een organisatie die totaal nieuw voor me was. Een nieuwe wereld. Een heel andere cultuur. Toen mijn contract niet verlengd werd, ben ik begonnen als interimmer via Randstand, eerst in de zorg.Daarna twee jaar bij het UWV. Maar daar dacht ik ’waar gaat dit over?’ Dossiers en nog eens Dossiers! Zit daar ook nog een mens achter? Maar die kwamen alleen maar aan de balie en waren per definitie lastig. Nee, niet bepaald mijn club. Wel heel leerzaam om te zien hoe het niet moet.
Facilitair manager
Toen kwam ik terecht bij ‘Het Zonnehuis’ in Beekbergen, een verpleeghuis. Honderdtwintig bedden dagbehandeling en een villa voor Palliatieve zorg. Daar was veel te doen. Facilitaire organisatie opzetten, renovatie en nieuwbouw. Als facilitair manager had je overal mee te maken. Ik wist op een gegeven moment precies waar de stopcontacten moesten komen.Dat heb ik een jaar of zeven gedaan. Heb onderhand mijn opleiding HBO facilitaire dienstverlening afgemaakt. En mijn Masterdegree gehaald voor Facility Management.
Strategisch werken
Toen was het tijd voor een grotere organisatie en een functie op strategisch niveau. Zo ben ik uiteindelijk via een bureau terecht gekomen bij Sutfene. Als facilitair manager. Dat was een fusiereorganisatie, verschillende facilitaire bedrijfjes die één moesten worden. Daarna het hele traject naar nieuwbouw. Ik dacht dat ik daar een onderdeel van zou zijn, maar ik moest in de eerste plaats zorgen dat de trein gewoon bleef lopen, zolang er nog niks gebouwd werd.In die tijd realiseerde ik me heel sterk dat ik eigenlijk niks anders deed dan veranderprocessen in gang zetten, begeleiden, medewerkers daarin probeerde mee te krijgen. Die processen leverden af en toe weerstand bij mezelf op, laat staan bij medewerkers.
Veranderingsprocessen
Ben me daarin gaan verdiepen, ben ook een studie gaan doen bij het SIOO: ‘Het sturen van veranderingen in organisaties.’Dat heeft mij enorm veel gebracht. In die zin dat het heel erg gaat over jouw eigen manier van veranderen en jouw kijk op veranderprocessen. En als jij in staat bent iets bij jezelf te veranderen en via die weg ook bij anderen, heeft dat een positief effect op de projecten die je leidt.
Dat was voor mij niet zo vreemd. Maar een aantal mensen die op die opleiding zaten, dachten; 'nu ga ik het kunstje leren'. Toen ze zelf aan de bak moesten wat dat toch wel een stevige verrassing.
Sutfene
In die periode werd een van de divisiedirecteuren van Sutfene langdurig ziek. De bestuurder vroeg het Management team om eens mee te denken wie er als vervanger zou kunnen optreden. Toen dacht ik, waarom ga ik dat eigenlijk zelf niet doen? Het paste ook goed in relatie met de SIOO opleiding en de leerdoelen die ik me daar zelf gesteld had.
Ik heb tegen hem gezegd: Ik weet wel iemand. Wie dan? Mijzelf.
Toen was het een hele tijd stil. Daar moet ik over nadenken, zei hij. Daar hebben we het nog nooit over gehad.
Ik zei: ‘Prima om erover na te denken. Als je ‘nee’ zegt, is dat goed. Als je ‘ja’ zegt, heb ik wel een voorwaarde. Mijn collega-MT leden moeten commitment geven. Als er maar één is die er geen vertrouwen in heeft, dan doe ik het niet.’
Divisiedirecteur
Daar is commitment op gekomen en dat heb ik zo’n twee jaar gedaan. Dat was een pittige tijd.Je gaat van ondersteunende dienst naar het primaire proces; je wordt divisiedirecteur. Je komt dan op een ander niveau te staan en wordt door je omgeving anders bekeken. Terwijl je dat eigenlijk niet wilt. Ik werd geconfronteerd met zaken vanuit het ondersteunende proces, waarvan ik in mijn vorige functie dacht dat ze goed geregeld waren. Maar in mijn functie als directeur zag ik dat dat heel anders werkte. Bepaalde trajecten hadden we heel anders aan moeten pakken.
Midden veertig
Toen ik ongeveer eerste helft veertig was, kwamen er fusie perikelen met Carinova Leiboom groep en nog een aantal anderen. Er ontstond een politiek spel tussen de fusieorganisaties en binnen de organisatie zelf. Een onrustige tijd die je dwingt tot nadenken over je eigen positie, de kansen en bedreigingen. Uiteindelijk heb ik de knoop doorgehakt en de keuze gemaakt om voor mezelf te beginnen. Ik denk dat ik uiteindelijk niet alleen mezelf daarmee een plezier heb gedaan maar ook de organisatie een stuk op weg heb geholpen naar een nieuw organisatiemodel. Tegen de bestuurder heb ik gezegd: ’Ik doe je een voorstel waarmee ik je kan helpen. Ik trek me terug, ga voor mijzelf beginnen, ik wil wat ik allemaal geleerd heb op een andere manier dan dat ik nu doe, ten dienste stellen van de branche.'Netwerken
Ik had nog niet echt het beeld van wat dat zou moeten zijn, maar dat kan dan ook nog niet. Al te veel zekerheden hebben voordat je begint lukt niet. En dan ineens is het februari 2008 en ben je thuis. Heb je je eigen bedrijf, maar wat dan. Dat was een lastige periode. Je moet netwerken. Maar dat is zo heel anders als wanneer je een baan hebt.In een vaste functie bepaal jij wie je in je netwerk wilt hebben en nu is het andersom. Mag ik in jouw netwerk, want wie weet kunnen we wat voor elkaar betekenen. Als ik zie hoe anders mijn netwerk er nu uitziet dan toen. Je leert ook waar je energie in moet steken en waar niet. Soms ga je ook wel even twijfelen aan jezelf. Heb ik de goede beslissing genomen? Niemand belt mij. Ik heb toch wel iets te bieden. Maar goed, dan wordt je gebeld en dan heb je binnen een week ook een opdracht. Waarvan ik in eerst instantie dacht: is het dat nou wel. Toch maar doen dus.
Eigen baas, eerste opdracht
Dat was stichting Pleyade. Heel facilitair gericht. Je moet nooit je wortels verloochenen. Die zijn er gewoon. Daardoor doe ik nu opdrachten waarvan ik toen dacht 'Als ik die mag doen, dat zou geweldig zijn’.Ik ben betrokken bij het project ‘In voor zorg’ Dat is een initiatief van het Ministerie van Volksgezondheid. Die hebben gezegd: Er gebeuren eigenlijk heel veel positieve dingen in de langdurige zorg, alleen we weten het niet van elkaar. We zorgen niet voor kennisoverdracht en eigenlijk zouden we daar meer bij willen helpen.
Dus toen hebben ze aan Vilans (een kenniscentrum binnen de branche) gevraagd een programma ‘In voor zorg’ samen te stellen. Ze hebben vier thema’s benoemd. Ketenzorg, techniek - hoe gebruik je ICT om duurzaamheid te creëren-, bedrijfsvoering (de bekostiging en hoe ga je daarmee om) en professionalisering van de medewerkers.
Een organisatie kan zich opgeven, dan wordt er een scan gemaakt. Waar staan jullie, waar wil je naartoe, wat is je visie. Waarom heb je die hulp nodig? Waarom kun je het zelf niet? Vaak gaat het bij die projecten om bedrijfsvoering en professionalisering van de medewerker. Dan zoeken ze een coach en die stellen ze voor aan de organisatie. Dat betekent voor mij dat ik eerst een sollicitatiegesprek voer, om af te stemmen of het met elkaar klikt. Je gaat wel een traject aan van ca anderhalf jaar.
Puur-Zuid Amsterdam
Het eerste gesprek was met Puur-Zuid in Amsterdam, een kleine woon-zorgorganisatie. Dat klikte. Toen bleek dat ze ook nog iemand zoals 'Henk-Jan' nodig hadden in Veenendaal bij Zorggroep Charim. Grappig. Dat gebeurde door hoe ik me had gepresenteerd. Ik ben er gemiddeld vier dagen mee bezig en dat is ook meer dan genoeg. Je werkt in twee organisaties, ieder met zijn eigen cultuur en dynamiek. Je moet steeds weer schakelen.Samen met hen heb ik een plan van aanpak opgesteld. Het tijdspad voor de uitvoering van het plan ligt tussen een jaar en anderhalf jaar. Het resultaat moet duurzaam zijn.
Het thema in Veenendaal is 'de medewerker aan het roer'. Dat is boeiend omdat het een organisatie is die heel erg ‘in control’ is. Dus ik ben bezig met; Hoe geef je ruimte? Hoe neem je ruimte? Dat gaat van groepsdynamiek tot individuele coaching. Maar daarnaast ook het organiseren van conferenties tussen de regiodirecteuren en hun teammanagers.
Mensen in beweging krijgen
Als je aan de slag gaat met als thema "de medewerker aan het roer", dan geeft dat een mooie dynamiek in het project, vooral als je merkt dat een organisatie toch wel erg graag 'in control' wil zijn. Hoe geef je elkaar dan de ruimte, niet alleen op de werkvloer als medewerkers onderling, maar ook in de top, tussen bestuur en directeuren. Er staat veel op papier (control), maar handelen we er ook naar (gedrag). Het gaat dus ook over het nemen van eigen verantwoordelijkheid.Ik probeer mensen in beweging te krijgen en te confronteren met wat er is. Mag je het wel bij de ander neerleggen? Als jij vindt dat hij niet luistert, wat voor boodschap vertel jij dan?
Emoties en complimenten
Gisteren hadden we een teambijeenkomst van een van de pilotteams. Het ging over samenwerken en feedback geven. En de opdracht die ik gegeven had, was op een flip-over schrijven.- Wat doe je goed en wat blijf je vooral doen?
- Wat zou je meer willen en moeten doen?
- Wat zou je minder moeten doen?
Inspiratie in de zorg
Hoe je geïnspireerd kunt blijven in de zorg? Ondanks de regeldruk en krap in de tijd zitten. In deze projecten loop ik mee met de mensen. Ik heb geen zorgachtergrond, maar ik kan wel hand- en spandiensten verrichten. Ik heb meegeholpen mensen te wassen, mensen aan te kleden. En natuurlijk word ik dan ook geconfronteerd met zaken waarvan ik denk: Hier gaat het om.Dan zegt een medewerker of EVV-er, ik kom gewoon niet aan toe, een gesprek met die cliënt. Dan zeg ik: ’Wacht even, we zijn nu een halfuur met deze cliënt bezig geweest. We hebben hem uit bed gehaald, hem op het toilet geholpen, gewassen en aangekleed. In dat half uur heb ik jou niks ander zien doen dan in verbinding zijn met jouw cliënt. Dat is dan toch de tijd die je hebt voor die cliënt. Die tien minuten extra dat je naast zijn bed of rolstoel kan gaan zitten. Die zijn er niet meer. Maar we hebben nog wel deze andere tijd. Probeer eens op een andere manier te kijken.’
En nog voorbeeld van een mevrouw die zei: ‘Ze zouden mij douchen vanmorgen. Ik zit hier maar.’ ‘Maar hebben ze met u ook een tijd afgesproken?’ ‘Nee, geen tijd’. Ik loop terug naar die medewerkster. ‘Ja, ik heb afgesproken dat ik zo meteen kom.’
'Zo meteen' is voor iedereen onduidelijk. Als je echt een tijd afspreekt, dan heb je gewoon een deal.
Leren onderhandelen
Wij moeten in de zorg veel meer leren onderhandelen. De zorgzwaartebekostiging dwingt ons: ‘we hebben zoveel tijd voor u. Wat gaan we doen in die tijd?’Je moet dan een ander soort gesprek gaan voeren. We zullen moeten leren onderhandelen om ons product aan de man te krijgen. En de medewerker moet veel meer inzicht krijgen in zijn eigen handelen. Dus communicatieve training is belangrijk. Daar wordt veel te weinig aandacht aan geschonken in hun opleiding.
Covey en zijn ideeën zijn voor mij heel erg belangrijk geweest, omdat het heel erg gaat over eigen verantwoordelijkheid nemen. En het niet buiten jezelf zoeken. Dat is ook wat ik steeds terugbreng in die basis met die medewerkers. Jij hebt een keuze. Dat is waar mensen vaak niet aan willen. Want dat is heel confronterend.
Ik heb zelf ervaren wat het je op kan leveren.
Mijn motto? Hou het bij jezelf!
In gesprek met:
Henk-Jan Tromp (1963)
